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中国民企发展史，也是一部消灭家族100%控股的历史。

民营企业分两类：“一股独大民企”和“股份制民企”。

一、一股独大民企

可以做大，但从“制度竞争力”角度看，存在系统风险，缺乏长期核心竞争力，不成熟，走不长，走不远。

真正做大做久的全家族民企，从世界范围看，很少，主要风险有2个方面：

1.人才选拔的“血缘性”高于“能力性”；

2.投资决策的“武断性”高于“程序性”。

相应解决办法是：

1. 不开放股权，但引进外部独立董事；

2. 开放股权，成为股份制民企。

二、股份制民企

其董事会分为三种结构，分别代表着股份制民企董事会的三个发展阶段。

1.一元结构

董事会全部由创业者构成，诸如同学档、同事档、邻居档、生意合作伙伴档等。

从治理角度而言，不管你企业办了多少年，做得有多大，如果董事会成员只是原始创业者，就只能算是“初级阶段”，风险很大，主要体现在找不出称职的董事。

因为，创业伙伴一般是3种类型：资源互补型、能力互补型、性格互补型。

这3类都是干事的，当从管理者成为董事时，多数不合格。

因为，好的创业者，未必是好的管理者；好的管理者，未必是合适的董事，这两者对素质的要求差异很大。

所以，当只有创业者的董事会开会决策时，经常就会出现3种风险——

一是“小冲大”：把管理层的具体事务拿到董事会上来讨论，经理和董事不分，小事和大事不分，管理和决策不分。

二是“近冲远”：只顾眼前急事，目前短期发展，思路不开阔，视野不长远。

三是“经验冲科学”：按初创时期的成功经验来思考企业面临的新问题、新挑战。

这就会带来3种现象：

一是“长不大的小老树”：创业者水平差不多，局限性差不多，干了很多年，就是干不大。

二是“意见分歧闹分家”：部分创业董事看到了问题，想改，另外部分董事没看到危害性，不想改，各立门户，分道扬镳。

三是“江河日下难维系”：市场变了，环境变了，活不下去了，树倒猢狲散，各奔东西，关门大吉。

2.二元结构

董事会由创业者和引入的代表资金或技术的新股东构成，新股东一般有8种类型：

一是海外风险投资公司，理性、规范，但对国情了解不深。

二是以政府资金为主体的国内风投公司。接近知识经济和国际惯例，接地气，但缺乏高层管理经验。

三是国内传统型产业投资公司，如信托投资公司、实业公司、控股公司等。有实业投资管理经验，但容易对管理介入过多。

四是选择大客户作为战略投资者。可以坐拥稳定的市场份额，但会丢失其他竞争性大客户。

五是选择供应商作为战略投资者，可以建立核心竞争力和优化产业价值链，风险是利益的调整和分配。

六是选择国外同行业合资。多半是初期相互学习，相互利用，相互帮忙；后期相互不满，相互指责。

七是选择没有关系的有钱人或公司作为战略投资者。可以保持民企创业者对企业的高度控制力，但除了钱没“智慧”含量。

八是选择管理咨询公司作为战略投资者，可以引进知识管理系统和战略眼光。

3.三元结构

是在二元结构上，加上第三方董事，标志着民企发展进入了成熟阶段。

第三方董事包括3种类型。

一是老员工通过“员工持股计划（ESOP）”以员工持股会代表的身份进入股东会并进入董事会，代表“纯”经营管理层，起到员工凝聚力的作用。

二是职业经理人空降，作为管理层力量代表进入董事会，带来了外部的先进理念，又可以在资本方和民企老创业者之间起到缓冲作用。

三是外部独立董事。

独立董事也有八种类型。

一是经济学家，声望高，名气大，理论强，缺点是实务经验不足。

二是大学教授，桃李满天下，实战欠缺。

三是同行或相关行业大企业高管。

四是客户高管，了解行业，但有利益相关性。

五是行业协会人员，在行业动向、技术走向上洞悉未来。

六是金融证券财务从业人员，了解资产管理，财务准则，资本经营。

七是法务人员。

八是管理咨询顾问。

三元结构，已经接近上市公司的法人治理结构和董事会治理结构，更为成熟，有利于企业发展。

风险投资模式之所以是“孵化器”，不仅在于它带来巨资催化企业成长，也促进治理结构成熟。

民企创业家们，不能再等了，走起！